015. INSTITUCIONES EN CONFLICTOS - CAMBIOS DESDE EL INTERIOR O INTERVENCIONES DESDE EL EXTERIOR

¿COMO PROCESAR LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES? ¿COMO TRABAJAR LOS PROBLEMAS Y LAS CRISIS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS? ALGUNOS CRITERIOS PARA LA INTERVENCION.

01. Aunque son conceptos de procedencia religiosa METANOIA (metanoia) o CONVERSION, son conceptos y criterios para aplicar en las organizaciones e instituciones. Se imponen cuando los conflictos han generado DIVISIONES, ENFRENTAMIENTOS, AISLAMIENTOS ESTRATEGIGOS, FALTA DE DIALOGO, PELEAS, CONFLICTOS, VIOLENCIA SIMBÓLICA (no se habla, no se saluda, se prohíbe el ingreso, se crea un clima de hostilidad, se difama y se calumnia, se cruzan las sospechas, se priva de recursos, se sabotean actividades, se discute y se desautoriza en público, se amenaza) y se necesita re-encauzar la institución. CONVERSION significa dar vuelta el rumbo y tomar otro camino, porque el transitado conduce a un abismo y a la eventual destrucción del proyecto.

02. Lo ideal es que este proceso de METANOIA o CONVERSION surja de los mismos actores instituciones, habilitando LIDERAZGOS ALTERNATIVOS que crecen al calor de los enfrentamientos: no son los mentores de las partes en conflicto (que no se admiten mutuamente), sino quienes – padeciendo la situación – intentan mediar con salidas salvadoras. Cuando esta situación no se da, es oportuno recurrir al saber, a la experiencia, a los criterios, a la prudencia, a la decisión de terceros que pueden mediar y ayudar a producir los cambios.

03. LAS CRISIS Y LOS CONFLICTOS sobrevienen a pesar de la solidez de las instituciones y de su consolidada historia: aparecen como síntomas apenas perceptibles y lentamente van creciendo en síntomas VISIBLES e INVISIBLES. Podemos aplicarle la TEORIA DEL ICEBERG: desde y en la superficie sólo podemos ver una octava parte de lo que realmente es y sucede. Lo que se manifiesta – de manera creciente – muestra algunos síntomas pero oculta muchos otros que son los que requieren la intervención. Muchas veces, cuando logramos ver la dimensión del problema ya se ha producido la colisión y el barco comienza a hundirse.

04. NO HAY UNA SOLA SOLUCIÓN O RESPUESTA para todos los problemas de las organizaciones y de las instituciones escolares. En cada escenario los libretos que ponen en acción los actores son diferentes, pero hay algunas cuestiones que pueden ser tenidas en cuenta de manera general, aunque los porcentajes de intervención varíen.

05. Las respuestas que no se dan, cierto clima de sospecha, de precaución y temor, la imposibilidad de hablar y de evaluar a los directivos (auto-censura), RECLAMAN UN CLIMA INSTITUCIONAL distinto, atravesado por el diálogo, el entendimiento, la escucha del otro, la confianza, la sinceridad, la honestidad, la negociación en los conflicto. Solamente en este clima institucional puede crecer la confianza mutua, la fe en los otros, el respeto por las personas y por las ideas (por diferentes que sean).

06. Es necesario asegurar los PROCEDIMIENTOS DE PARTICIPACION de todos los actores en la institución. Se trata de un derecho de los miembros de la comunidad y de un beneficio para la institución que suma el pensamiento, las ideas, las palabras de todos. Diversos organismos, consejos asesores o de gestión (constituidos por el voto o consenso de los pares) deberían servir de puentes para asegurar la participación activa y responsable de todos. La GESTION que abre el juego del gobierno de la institucional invita y obliga a muchos a involucrarse en las decisiones, a asumir parte de la responsabilidad final.

07. Es necesario MULTIPLICAR LOS MEDIOS Y CANALES DE INFORMACIÓN y asegurarse que todos los miembros de la comunidad conocen lo que se hace en la institución. Los mensajes tienen que ser claros, entendibles para todos, seguros, con emisores responsables y con receptores interesados en el conocimiento. Los nuevos medios tecnológicos permiten llegar a cada uno de muchas maneras = redes sociales, correo electrónico, mensaje celulares, página del instituto, etc. Es necesario revisar los canales de comunicación para certificar a quiénes y de qué manera les llega la información.

08. Instalar un MECANISMO DE COMUNICACIÓN BI-DIRECCIONAL. No hay sólo emisores que bajan comunicados o palabras oficiales, sino intercambio de mensajes. Los DIRECTIVOS se comunican con todos y con cada uno (depende de las circunstancias, del tema, del problema)… pero a su vez habilitan canales para que todos los miembros de la comunidad puedan elevar sus observaciones, dudas, interrogantes, propuestas, proyectos, inquietudes, innovaciones, críticas, observaciones. El clima de la comunicación crece si el clima institucional favorece la confianza y la participación.”Todos sabemos lo que pasa en este lugar y todos conocemos las razones y los principios que acompañan las decisiones”.

09. Tanto la INFORMACION, la COMUNICACIÓN como el CLIMA INSTITUCIONAL benefician directamente a los alumnos y a las familias, porque todos los docentes y responsables de los equipos técnicos se sienten responsables directos de lo que tienen a su cargo. Cuando las instituciones concentran sus decisiones y su información, y la administración está en manos de responsables de difícil acceso, los alumnos y los padres no saben a quienes recurrir porque nadie quiere asumir claramente cada rol y dar la última respuesta.

10. COMUNICAR E INFORMAR, PARTICIPAR Y SENTIRSE COMODOS no significa desorden, espontaneidad, anarquía, mandatos contradictorios, desautorizaciones o desobediencias. Los DIRECTORES escuchan a todos, especialmente escuchan las razones y las fundamentaciones, buscan el consenso, pero saben que son los primeros promotores y los últimos responsables, y por lo tanto no renuncian al ROL que deben cumplir. “Te hemos elegido no sólo para que decidas, sino para que nos consultes y escuches nuestras opiniones antes de decidir”. (De la película DE DIOSES Y DE HOMBRES).

11. ABRIRSE A LOS CAMBIOS: de personas, de funciones, de roles, de proyectos. La mirada crítica radica en la posibilidad de proponer alternativas superadoras. Las cosas no son necesariamente así, sino que puede ser de otra manera y puede ser mejores. Es natural que haya resistencias, pero la fuerza común nos asegura la posibilidad de adaptarnos a las nuevas condiciones. El cambio debe asociarse a la CONVERSION, que nos hace tomar otros caminos para mejorar la situación que vivimos. Y esa conversión (metanoia) puede ser institucional, de sectores o grupos o de personas: debemos cambiar todos, deben cambiar algunos.

12. CAPACITAR A LOS DIRECTIVOS en la gestión de la escuela. No es lo mismo ser un buen profesor, maestro o miembro del equipo técnico que ser un buen DIRECTOR. No es lo mismo se un buen contador que un BUEN ADMINISTRADOR de una Institución escolar. Los cambios de funciones no se producen sólo por buena voluntad, sino que es oportuno descubrir condiciones en los elegidos y capacitar a los nuevos DIRECTIVOS en todas las dimensiones: (1) FUNCION ESPECIFICA, (2) CONDICIONES PERSONALES (para potenciar fortaleza y aplacar debilidades), (3) ESTRATEGIAS DE RELACION, (4) CAPACIDAD DE APRENDIZAJE. Esas funciones no dependen del grado de confianza que tengan los elegidos con los propietarios legales de la Institución. La confianza y la amistad cierran la lista de CONDICIONES PREVIAS que cada uno debe tener para ejercer la función.

13. SABER HABLAR, SABER CALLAR, SABER ESCUCHAR: tanto para quienes dirigen como para los que forman parte de la comunidad es importante ESCUCHAR correctamente, interpretar, comprender, porque es la condición para establecer la comunicación. Y es importante SABER HABLAR: la sinceridad, la claridad, el tono, la argumentación, las razones. A veces los tonos son firmes y no admiten discusiones; a veces son cargados de de comprensión. De esta manera se pueden conocer las observaciones, críticas, propuestas superadoras, otras experiencias, ideas creativas. En el HABLAR y el ESCUCHAR está la verdadera riqueza de la comunidad.

14. POLITICA Y PLANIFICACION DEL INGRESO DEL PERSONAL (en todas las funciones): es necesario determinar los criterios, confiar en alguien para hacer la selección o para convocar, acompañar el proceso de ingreso y de adaptación a una nueva realidad educativa y a una nueva comunidad. Pero cada uno de los miembros de la comunidad representa un verdadero BIEN PERSONAL, un CAPITAL HUMANO (formación + capital cultural + experiencia + condiciones personales) que debemos cuidar mucho más que los bienes materiales. Una escuela valora su edificio, su equipamientos, sus bienes, pero valora más a sus personas, porque en ellos está el CAPITAL con el que construye su actividad diaria = la educación. El mejor edificio, el aula más confortable y tecnológicamente equipada, no genera la mejor clase. Y un buen docente (con todas las cualidades) genera a través de su enseñanza el aprendizaje de todos, aun en condiciones altamente desfavorables.

15. DOCENTES, DIRECTIVOS, PERSONAL: es oportuno acompañar sus itinerarios personales y familiares, conocer sus expectativas profesionales y laborales, contribuir a su capacitación y a su formación permanente, ofrecerle posibilidad de crecimiento en la Institución. Además de ser una BUENA PERSONA, de demostrar su IDONEIDAD PROFESIONAL, de ser RESPETADO Y QUERIDO por los alumnos, de tener RELACIONES CORDIALES con los colegas, de poder establecer ENCUENTROS PRODUCTIVOS con las familias, es importante que cada uno disfrute de lo que hace, tenga un entorno que le permita hacer con gusto lo que hace, tener una buena CALIDAD DE VIDA.

16. NO TODOS SON BUENOS: buenas personas, profesionales idóneos, trabajadores responsables, bien llevados en sus relaciones inter-personales. Esa es la tarea del EQUIPO DE GESTION: observar, advertir, corregir, llamar, insistir, proponer, intervenir, poner límites. Los DIRECTIVOS funcionan también como MEDIADORES en situaciones de conflicto, para encontrar una salida que pueda resolver el problema. Las instituciones son muy sensibles a las situaciones de crisis, de conflictos, de enfrentamientos, de problemas, y puede destruirse – en poco tiempo – lo que ha llevado mucho tiempo construir. Para estas funciones hay que tener condiciones personales (prudencia, don de la oportunidad, estrategia) y preparación.

17. LAS ESCUELAS TRADICIONALES O HISTÓRICAS suelen tener un plantel docente que permanece en el tiempo y que constituye el núcleo duro, la continuidad institucional de su identidad. El grupo de los docentes más jóvenes o con menos tiempo (que viene y se va, que rota o pasa por la escuela) nunca llega a alterar al espíritu tradicional de la obra. Si en un colegio los docentes cambian mucho y duran poco, la identidad y sentido de pertenecía se volverán más volátiles (suele pasar en las escuelas públicas). Sin una buena, racional y muy bien administrada política de formación de cuadros, es imposible mantener la tradición con sus valores.

18. LA TRADICIÓN ES UNA VARIABLE MUY IMPORTANTE que puede jugar de manera favorable o desfavorable: (1) el peso del pasado es tal que no hay forma de adaptarse a las demandas de los nuevos tiempos, porque no es oportuno cambiar lo que ha sido práctica obligada en la tradición. (2) es preferible mantener en los puestos claves a los que han dado prueba de una marcada eficiencia, sin reparar que los que gestionaron bien en el pasado, no necesariamente lo son en el presente y lo serán en el futuro; (3) el “buen uso de la tradición” está relacionado con el buen uso de la autoridad, siempre que esta autoridad tenga la capacidad de transmitir y de recrear el presente como factor esencial para potenciar, hacer madurar y crecer a las personas y a la institución. No es lo mismo un PASADO MUERTO al que regresamos para visitar y homenajear pero que ya nada nos puede dar para procesar las circunstancias actuales, que un PASADO VIVO que pone en diálogo la tradición con la realidad.

19. EL DESAFÍO EDUCATIVO CONSISTE EN QUE NOS INSERTAMOS EN UNA HISTORIA que, aunque no ha comenzado con nosotros, permite cada día comenzar de nuevo. Una historia no comienza con nosotros, pero sí depende de nosotros y de lo que – con nosotros y a partir de nosotros – los que sigan realicen. Somos los eslabones de la misma cadena, eslabones que vienen desde el paso y se proyecta hacia el futuro. Somos importantes mientras dura nuestra gestión y lo somos porque antes que nosotros, otros construyeron el pasado. Pero lo valioso de lo que hacemos y de lo que proyectamos está también en el porvenir = que otros eslabones continúen con la historia, mantenga la fortaleza de la cadena para que no se corte.

20. NO SOMOS TAN LIBRES DE LA HISTORIA RECIBIDA, porque es lo que ya está, pero somos libre para una historia que debemos construir. El pasado lo recibimos no como un condicionamiento que nos paraliza, sino como un abanico de posibilidades: lo acontecido, lo vivido y lo experimentado son insumos para recomenzar y convertirlo en iniciativa y propuestas innovadoras.

21. El PROYECTO INSTITUCIONAL debe reflejar la REALIDAD INSTITUCIONAL y expresar el pensamiento de la comunidad, proponiendo metas a corto y mediano plazo. No se puede “dibujar” un PEI que redactan unos pocos, conocen algunos de la comunidad y no logra plasmarse en los hechos, en el día a día escolar. El PROYECTO es una construcción común y consensuada a partir líneas fundamentales que propone un grupo promotor. Todos deben trabajar en la revisión y corrección del BORRADOR definitivo.

22. LOS PROYECTOS INSTITUCIONALES (PEDAGOGICOS, CURRICULARES) se evalúan periódicamente para asegurar que se marcha por el camino deseado y según el ritmo previsto, o es necesario efectuar cambios, rectificaciones (acciones, responsables, tiempos)… pero los PROYECTOS sólo fructifican al calor de las condiciones que enumeramos anteriormente. Los buenos entornos, las relaciones empáticas, los vínculos fuertes, el amor cristiano (en suma) permite que el trabajo sea más saludable y más efectivo.

23. LOS PROYECTOS INSTITUCIONALES se fundamentan en LENGUAJE CLARO, PROPUESTAS PRECISAS Y EVALUABLES (indicadores), MENSAJES REDUNDANTES (todos hablan y repiten el mismo mensaje) y PRESENCIA en todos los ámbitos y niveles, comunicaciones y discursos, referencias y escritos: reuniones, agendas, carteles, celebraciones, informes, actos, premiaciones, comunicaciones…

24. PRINCIPIO DE PETER O PRINCIPIO DE INCOMPETENCIA =

· La sociedad está organizada para tender a trepar. La gente se esfuerza y lucha por alcanzar una mejor posición. PETER al observar que la incompetencia se daba en todos los niveles de todas las jerarquías (políticas, legales, educacionales, industriales, de funcionarios) formuló la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas de juego para promocionar a la gente. De manera que formuló el principio que lleva su nombre:”En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia.” Dicho de otro modo, “Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar las obligaciones para la que se presentan o se postulan”

· El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organización las personas que realizan bien su trabajo son ascendidas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. En las organizaciones, empresas o instituciones, muchas personas aceptan cargos para los no están capacitadas sólo por el prestigio personal que ello supone o por una cuantiosa mejora económica en su sueldo.

· Lo que acompaña a la incompetencia es la ambición por conseguir algo más de lo que se tiene, la necesidad de salir de un lugar laboral que se considera tedioso y demasiado conocido, la auto-percepción engañosa de que se reúnen las condiciones para un cargo superior.

· En lo educativo puede ser un hecho frecuente: un maestro o un profesor ejerce con probada solvencia su tarea en el aula frente a los alumnos, tiene reconocimiento, prestigio, éxito. Todos dicen que se trata del mejor docente de la institución. Se necesita cubrir el cargo de DIRECTOR PEDAGOGICO: el experimentado maestro o el profesor considera que es el momento de dejar su lugar frente a los alumnos y se ponerse al frente de sus colegas. La opinión no es solamente de é, sino que también los colegas y los propietarios se lo manifiestan. Conclusión: con el tiempo todos se dan cuenta que han perdido al mejor maestro o profesor para convertirlo en un DIRECTOR MEDIOCRE que no tiene las habilidades que se esperan de un buen responsable de la institución. No siempre el mejor docente es el adecuado para ocupar el puesto superior.

· Tal vez convenga saber: (1) que es lo que le conviene a toda organización para lograr la satisfacción laboral de cada uno de sus profesionales o trabajadores: es preferible mantenerlos en el lugar en que se desempeña con eficiencia y otorgarle un mayor reconocimiento que generar un ascenso inadecuado; (2) cada uno debe saber lo que sabe hacer y donde se siente a gusto, sin intentar un cambio que puede significar ascenso pero no efectividad, sino incompetencia. (3) No hay que confundir inteligencia con competencia = no es lo mismo tener un alto coeficiente intelectual que ser un líder: es el origen de los males. Alguien puede ser el mejor haciendo puentes y trabajando como ingeniero, pero no necesariamente debe ser quien conduzca y dirija el equipo responsable del proyecto. Lo mismo puede suceder hablando de educación: una cosa es dominar los contenidos y manejar el ritmo del aula, y otra conducir una institución, estando a cargo de la Dirección. Aunque cueste creerlo, lo mejor es “resistir a los cargos que no son para uno” para conservar la solvencia en lo que se sabe y no volverse un incompetente porque uno no sabe.

“En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento” “La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia” Albert Einstein (1879 – 1955)